一、思想必须与时与地俱进“兵无定势，水无常形”，世界上没有完全相同的两片树叶，每个项目都有各自的特点，有的工程单一；有的桥隧相连，工程量集中；有的地质复杂，施工难度大；有的单价低，创效不易；有的设计和征地拆迁滞后，建设环境差；有的游戏规则严酷，难以适应等等。我们要管好项目就必须对管理对象有正确的认知和深刻理解，思想与时与地俱进，方法因时因地制宜，把握项目的特殊性，增强工作的有效性，防止主观性、片面性和表面性，避免盲人骑瞎马，夜半临深池。比如青藏线，一是高寒缺氧，生存困难；二是多年冻土，稳定性差；三是生态环境脆弱。我们认知这些特点，采取以下措施：一是生存重于施工，全力做好保障工作；二是组织重于技术，充分发挥机械化、专业化、工厂化生产的效能，预制场安排在靠近水源料源和公路、海拔3500米左右的地方；三是尽可能以桥代路，一劳永逸解决冻土问题；四是减少生态环境的破坏和污染，从而在施工阶段始终保持了领先态势。又如宜万线齐岳山隧道溶洞密、水量大、水压高、水害威胁大，我们的对策：一是购置日产超前钻机和地质超前预报仪，建立和完善地质超前预报系统；二是坚决实施泄水洞方案；三是组建抽排水专业队，由20岁左右的年轻人组成，这样就提高了施工的安全系数。又如水柏线国际标第一合同段桥隧长度占线路总长的72.7%，综合降造45%，预亏严重，为保证工期、控制成本、探索革新管理模式，由集团公司成立20人组成的精干管理机构，对项目实行一级管理，直接组织测量、试验、技术质量指导和施工，仅此一项就节约管理费开支800万元，同时采取邀请招标的办法，公布单价，要求自带设备和备料款并交抵押金，录用了4支有实力有信誉有经验证照齐全的施工队伍，分段承包施工，抓好工程数量进蓝图和地材利用等工作，结果质量、进度、安全综合评比获第一名，而且由预亏20%到实现上交15%以上。崇遵公路第八合同段也是采取类似的做法，只不过投资更大（2.4亿元）；队伍更少，只用了一支队伍；困难更多，有瓦斯；收益率更高，达20%以上。
这些事例对我们有如下启示：第一、项目是企业的形象和经济支柱，上项目是大事，和上战场差不多，必须谨之慎之，如同“兵者，国之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也”。
第二、要加强项目前期调研，对项目所处的环境，地质特点，构造物之间相互制约的关系，施工的有利条件和不利因素要有充分认识。
第三、项目的管理模式，资源整合，关键举措必须与项目的客观要求相符合，力求对症下药，药到病除。
第四、学习与思考永远比经验重要，昨天的成果无论多么辉煌，也未必会成为今天的优势，施工管理者应具有前瞻性的思维和完整的知识结构，既懂工程技术，又懂装备知识，还懂组织整合，也有亲和力。
第五、最可怕的是一根筋，既局限又绝对化，既疏忽又急于求成，既无知又固执，上去时气壮如牛，下来时兵败如山倒。
第六、在客运专线建设中，行车速度从每小时160公里，提升到300公里，对路基的稳定性，线路的平顺性，桥梁的纵向冲击力和横向张力，电气化弓网的精度、弹性、牢固性提出了更高的要求，这种要求是质的提升，对我们的施工工艺同时提出了更高的要求，工艺又对设备、施工方法、检测手段、人员素质提出了严格要求，过去一台普通机车价值一两千万元，而动车组就是一两个亿，一旦发生问题损失将是天文数字，企业难以承受，因此工程质量必须保证行车安全。这就是说，我们不能照搬普通铁路的施工方法来搞客专施工，必须在技术创新和管理改革上下大工夫，对这一点我们必须深刻认知，这也是我强调思想要与时俱进的道理。
二、科学布局、周密准备、力争主动、超前谋势良好的开端是成功的一半，项目的成败在很大程度上取决于准备工作的周密或粗疏。
施工准备的要点是：（1）要围绕早日形成施工能力展开。（2）要高度重视技术准备，领会设计意图，审核设计图纸，及时根据现场实际，提出优化设计的建议，工程数量足额进蓝图。（3）对布局问题要经过科学论证，比如桥梁施工混凝土用量集中，预制件多，钢筋加工量大，平面布置要反复推敲，有利于流水作业。长大隧道施工要慎重决策辅助导坑设置，能设横洞的不设斜井，能设斜井的不设平导，辅助导坑宜短不宜长，超过2000米的要慎之又慎。地质宜好不宜差，坡度宜缓不宜陡，效用宜大不宜小。4公里以上的单线隧道采用有轨运输为宜，综合工程责任区的划分要有利监控方便管理。（4）风、水、路、电等大临工程要经过调研和精确计算，比较权衡，临时房屋建设要防止自然灾害，如洪水、泥石流、滑坡等，以策安全。（5）生产要素要互相匹配，与施工能力的要求相适应，小项目要选大队伍，大项目要用专业队伍，技术干部中要有几个把住关口的人才，测试人员要力能胜任。
施工准备的关键问题是确定管理模式，配好项目班子，在关键的岗位上选择合适人才，其中项目长必须有自我管理能力和较高的自身素质，必须有亲和力，能处理复杂的人际关系；必须有过硬的专业技术；必须有实施经济效益管理的能力；必须头脑清醒和具有较强组织指挥能力和资源整合的能力。
施工准备中一个要害的问题是在不确定的因素多、环境复杂的情况下，能够从实际出发果断地作出前瞻性的选择，并承担由此产生的后果。在这个问题上，正反两方面的经验教训很多。比如，京九线赣南段正线长56.4公里，投资16.1亿元，该段桥隧集中，占线路总长的40%，地质复杂，设计滞后，开工最晚，严重缺电，当时被喻为全线难中之难、重中之重。上场伊始，才开始选线，平纵断面没有稳定，勘探工作没有开始，工程数量不清，属典型的“三边”工程。在施工准备阶段有三个问题必须作出选择：
一是供电问题，上级要求自发电和电网电比例7：3，显然不适应桥隧施工要求，经过对自建电站与改造地方电力设计方案的反复权衡比较，最终确定从改造后的两座地方变电站出线，再用10千伏线路贯通全管段的方案，既解决了项目用电量大的难题，又为地方电力发展做出了贡献。
二是水泥问题，设计方案从湖南经广东韶关进水泥，不仅价格高而且路不畅，我们采取预付款形式向地方三家水泥厂投资2800万元用于改扩建，水泥厂分两年用不变价格280元/吨的水泥偿还，由于采取了风险预控措施，不仅保证了30万吨水泥供应，减轻了运输压力，创造了良好效益，又帮助地方发展了建材工业。
三是对雷公山、青云山两座长隧道的辅助导坑的设置，我们根据当时的施工水平，按工期要求和鸡爪型地形特点，自行设置了辅助导坑，消除了工期风险。
这些决策当时是有争议的，但后期赢得了尊重。
与此相反，在某长大隧道施工中我们也有反面的教训，在现场勘察调研时，我们提出了一个斜井设在左线平导的方案，其优点是斜井缩短1000多米，且场地开阔，地材供应方便，也利于管理，后由于设计时间仓促、开工要求急、没有时间审核和优化设计，这一方案没有实现，而改在右线正洞，位于峡谷之中，不仅长度增加了一公里多，且通过水囊地带，昼夜涌水量近一万立方米，不得不重新改造供电系统和排水系统，采用“之”字形掘进调整与正洞的交点，经过艰难拼搏，才完成正洞1463米施工任务。如果采用我们提出的优化方案，正洞至少多完成1500米，亏损也会减少。正反两方面的事实证明，对施工准备必须有超越常人的独特见解，有新思路、新点子、新绝招，才能创造值得自豪的一流业绩。
三、始终把注意力放在对全局最有决定意义的动作上毛泽东同志关于抓主要矛盾的论述为大多数干部所熟知。但真正能在实际工作中贯彻这一原则的则十万人中未必有其一。其原因：一是政府官员为追求政绩，企业管理者为名所累，就容易干图虚名、招实祸的事情，不愿意干那些有深远意义的事情；二是由于知识的局限性和看问题的片面性，坐井观天，固步自封，抱残守缺，不知主要矛盾为何物；三是缺乏实践的积累和磨炼，加之知识结构不完整，不能删繁就简，专心致志地做好一件事情；四是有的虽然知道什么是主要矛盾，但不懂得集中时间精力和资源，把所有的能量集中于一件要务上。在项目管理上，抓不住主要矛盾的现象可谓屡见不鲜，如某单位在广州地铁纪念堂站施工中，工期为一年零八个月，时间过去一年，用于施工暗挖隧道的北通风机房竖井不仅没有到位，而且还处于停工状态，致使区间隧道在仅剩半年时间的情况下，还不能开展掘进，最后不得不增加竖井，调整力量，加大投入，拼抢工期。又如宝兰复线第十一合同段的咽喉工程八米塬隧道，虽然长度只有1006米，但地质复杂，全部为五六级围岩，进洞困难，中间又穿过一个河床，这本是重中之重难中之难的工程，但一直未引起高度重视，进洞的时间就推迟了7个月。施工期间，业主要求铺架时间提前15个月，这样施工时间就只有7个月，此时又发生两个致命的失误：一是增设的竖井选址错误并搞成了一个2.5米×2.5米的”老鼠洞”，不仅竖井报废，而且增加了正洞渗水量；二是进口发生22米的大塌方，结果在3个月的时间里要完成近800米成洞，不得不重新调整方案，集全集团力量增援，集团公司领导和两个工程公司主管住在洞内，采用人海战术，费九牛二虎之力，总算保证了铺架通过。还如西格二线第三标段全长78.85公里，2005年10月1日开工，到2006年5月我到拉萨开会，看到工程快报后，讲了一句话，“这个标段等于没有开工”，因为最关键的工序上砟铺轨没有形成能力，仅道砟缺口就近20万立方米，结果该局两位主要领导带4个工程公司主管，调集10000余人，以誓死捍卫信誉的决心，背水一战，不到一个月完成道砟17万立方米，卸长轨30公里，铺设无缝线路66.85公里，预制和安装全部防护栅栏，挽狂澜于既倒。还有，2004年春节前，我到大冶湖特大桥工地看现场，该桥全长3416.13米，104孔32米梁，基础全部为钻孔桩，其中2.1公里63个墩位于湖中，湖水丰水期深5.2米，枯水期水深1米，到湖中的便道已经成形，这说明拟制的施工方案是正确的，但执行不够有力，只有两台钻机作业。我提的第一个问题是便道被水淹没怎么办？有的讲架设一段栈桥，搭设钻孔平台，改为水中施工。我又问：水上作业浮吊和船从哪里来，湖水的浮力有多大，成本有多高？这时，大家才意识到问题的严重性，立即决定必须利用湖中便道完成水中墩，排除万难达到目标。第三天，由当时的总工程师宋津喜挂帅，率三公司主要领导和全体机关人员到现场组织突击，春节期间，领导吃住在工地，上场钻机126台，人员1300多人，用80天时间完成了全部水中墩，不仅解除了工期警报，赢得了信誉，而且创造了良好的经济效益。
这些事实告诉了我们许多问题：（1）抓主要矛盾是一个重要的工作方法，是一条真理。（2）要真正抓住主要矛盾，就一定要懂常识。比如从总体上讲，隧道施工的主要矛盾就是安全，出现一次大的塌方，处理时间3个月到半年，进度质量效益全部泡汤，而保证隧道施工安全的不二法则就是工序均衡，铺底先行，衬砌紧跟，围岩量测认真；桥梁施工的主要矛盾是质量，如果出现了一根畸形桩，就要补两根桩，桥跨差了一两米，整个梁部设计要重来；路基施工的关键也是质量问题，一个基底处理，一个填料，一个防护和排水工程。（3）抓主要矛盾的目的是为了均衡生产。均衡是相对的，矛盾是转化的，有效的管理者要适时调整自己的计划，按轻重缓急对工作进行重新排序，及时发现最要命的问题可能出现在何方。（4）抓主要矛盾要注重细节，要注意防止蚊子绊倒大象，一文钱难倒英雄汉，把事情想透，工作做好，问题解决彻底。（5）有效的管理者应该明白，正是由于面对的事务太多太杂，才特别需要专心，一次只做好一件工作，恰好就是加快工作速度的最佳方法，要坚持要事优先的原则，千头万绪，要做好眼前最重要的一件事情。（6）抓主要矛盾必须集中所有相关的资源于一件要务上，勇于决断，善于协调，手起刀落，对难题硬碰硬，抓战机，争时效。
四、精密管理，有序受控
在当前激烈的市场竞争中，我们面临两个情况：一是信誉浪潮刷新竞争规则。有70年历史的知名老字号南京冠生园，因黑心月饼事件，经营难以为继，宣告破产。”欣弗”注射液因灭菌时间不够，致人性命而被全面查封禁售。安徽华源生物药业有限公司–这家中国100家最大工业医药企业之一，离商业斩首台只有咫尺之遥，总经理自杀身亡。这说明信誉渐渐上升为市场的竞争核心。企业外部和内部一个失信信息，一个闪失都可能酿成不可挽回的灾难性后果。二是我们系统截至2006年11月底长短期借款已超过200亿元，并呈增加之势，这里有多少是创效的投资，有多少是纯粹的窟窿，能不能堵住？风光一时的顺驰被香港路劲所控股，恐龙式的德隆一夜之间崩塌。搞企业，一个信誉，一个钱袋，这两个致命的问题必须控制住，否则就有被斩首的危险。
维护信誉，提高效益，必经之路就是要加强项目管理，当前尤其要精密管理。
加强项目管理涉及到方方面面，从流程上讲，从施工准备，初战告捷到攻坚取胜到收尾配套交付运营，每一步都有管理的重点内容；从要素上讲，项目班子、外包队伍、技术、装备、物资、资金，每一项管理都是一篇大文章；从责任链条上讲，从总公司、集团公司、工程公司到项目部每一层级都有创新、管理、掌控、领导之责。在这里，我只强调精密管理有序受控的问题，因为我们制定了项目管理试行办法，已有全面要求。
要贯彻精密管理有序受控的要求，有几点是特别重要的：精密管理的核心问题是加强技术管理。要注重技术管理基础工作，尤其是测量试验工作要过硬。内昆线之所以发生质量问题，一个是测量放样错误，一个是对填料试验把关不严，如果连测量试验都不能让人放心，确保质量就无从谈起。技术干部必须走专、精、博的路子，专业对口，长期固定，分类培养。各单位均要采取”导师制”人才培养模式，即挑选德才兼备的技术专家、骨干和有良好管理技能的管理干部为导师，按照专业对口，双向选择的原则与新来的技术干部结成师徒对子，通过工作随时指导，定期拟定研究课题，有针对性地进行专题培训、技术研讨，机动性地因材施教，加快技术干部成才。要建立健全项目技术管理制度，对图纸审核、技术交底、技术指导、测试数据、竣工文件编制都要有严格的工作流程，复核审批机制，责任到人，并每年进行一次绩效评价。要加强技术创新工作，尤其在客运专线建设上既要吸收消化别人的先进专业技术，又要认真分析总结自己的各种数据，形成自身的核心技术。要注意加强技术人才的培养，加强对工程院士、设计大师、教授级高工的评审工作。我们要在技术干部队伍中倡导做学问的风气，潜心钻研，努力实践，成为本行业有建树的专家，反对浮躁，弃用官迷。
精密管理的一个突出问题就是要确保安全，我们是高危行业，安全责任重于泰山。必须遏制重特大安全事故，减少一般事故，消除重大安全隐患，保持企业平稳发展。任何重大事故的发生都有一个生成、扩大、突变的过程，我们必须贯彻预防为主的方针，建立预控系统，为此要求各集团公司、各工程公司和项目部根据工程特点和管理、施工能力状况，建立重大风险因素台账和一般风险因素台账，根据风险的内容，可能造成的后果，既有的防范措施和监督与检查要点进行描述，以定性定量的方式，准确把握危险源和易发事故点，与此同时要结合实际，突出重点，根据规定对900吨梁的提、运、架和移动模架，满堂脚手架制梁，对隧道作业和既有线施工等采用优化方案，革新工艺，加强检测，即时监控等综合手段，防止重特大事故发生。企业是安全生产的主体责任单位，各级领导压力非常大，要把这种压力通过教育培训，处理违章，追究渎职等，一级一级传递下去，传递到基层，到现场，到作业面。落实终端责任制，杜绝违章蛮干，减少发生事故概率，保持企业安宁。
精密管理另一个主要内容是对外包队伍的管理，要贯彻”三原则”：一是归核原则，就是我们自己要把握核心竞争力，一般按照”工序承包，限额发料，设备租赁，工资直发”的原则进行管理。主要技术、重要设备、资金要控制住，千万不要我们花钱给外包队买设备，自制陷阱，还造成国有资产流失；一般工程，单价较低的小型项目可以全部外包，但必须预交抵押金，加强监控力度。二是明晰责任，尤其是经济责任的原则。录用队伍要采取招标方式，合同严密，权责清楚，根据完成的实物工程量计价拨款，并公之于众。三是严管与善待相结合的原则，在安全质量方面要严格要求，但在工程量的安排，施工条件创造，工人工资发放，施工难题的解决，价格确定，盈利分成等方面要实事求是，防止亏损。
精密管理的一个重要内容是装备物资管理，购置设备要以性能可靠，技术成熟，先进适用为原则，不是越先进越好。检测设备、关键设备、能使其他配套设备效益倍增的设备要自己掌握，并安排合同工操作，对司乘人员要划分技术等级。通用设备尽量利用外部资源。
物资采购要把好采购关和内部管理关，强化制约机制，即“三个统一”、“一个分开”：统一市场招标采购，统一审核结算，统一转账付款，分开费用承担控制。同时要注意三权分立，即市场采购权、价格控制权、质量验收权各负其责，互不越位。对内部的进货，消耗储备，要逐日登记建立台账；要坚持比价采购，准确计划，限额发料，强制性降低消耗。加快资金周转，要注意追究和严查损公肥私行为，有的工程公司每月公布各项目材料采购单价、数量，这种做法值得提倡。
精密管理的重要目的是为了盈利。我们没有赚钱的硬件和稳定的财源，低成本战略是必然的选择。
降低成本必须在减少投入提高生产效率上下工夫，即投入不变，产出增加；或产出不变，投入减少；或投入减少，产出增加。第三种情况是最理想的，也是今后发展的方向。这就要求我们不断创新，持续改进，优化方案，提升施工的技术含量。
降低成本，必须推进施工专业化、模块化。比如丰田汽车过去有35种不同的车门把手，现在90种车型只有3种不同的把手，空调排气管由以前的27种降为4种，大大降低了相关的成本。因此我们在设计中构造物尽可能制式化，不要花样翻新；施工要专业化，不仅有利于提升技术，提高效率，也有利于设备和周转材料的利用。
要注重转移成本压力。通过货比三家，优选有竞争力的商家供货，选用有实力的外包队伍，精益管理，合力降低成本。
要把降低成本与经营承揽互相融合，互相渗透，多承揽投入少效益好的项目，同时要解决承揽报价、施工管理、成本测算三张皮的问题。让报价的去测算成本，让项目测成本的参与投标报价。
要坚持开源与节流并重。铁路项目一类变更才对我们有意义，优化设计要有提前量，投标必须合理报价。在开源的同时，要排除一切浪费，少搞无效劳动，少做无用功，厉行节约。
集团公司和工程公司要加强资金的集中管理和信息化管理，减少财务费用，提高资金利用率。各项目部要制定“价值流”方案，确定目标，全过程、全方位、全员抓落实。
今年6月1日国家将实行破产法。企业面临灭顶之灾的威胁，一是收不抵支，扭亏无期，资本减值，以至主动清算。二是现金持有量过低，不能偿还到期债务，以至被动破产。所以，企业要在市场竞争中站稳脚跟并长期稳定的生存和发展就必须盈利至上，现金为王。项目作为企业效益的源泉，必须以创效为荣，对成本管理常抓不懈，细致入微，要时刻牢记，节约如同针挑土，浪费如同沙决堤，成由勤俭败由奢。
五、对项目长的几点要求
我们的项目长队伍基本面是好的，他们长年奋战在施工第一线，艰苦奋斗，扎实工作，大多为企业创造了最佳效益和良好信誉，为企业的生存发展做出了重大贡献，无愧于企业的脊梁。但也勿庸讳言，还有一部分同志的综合素质亟待提高，利用这个机会，我想对我们的项目长队伍提几点要求：
1、对项目长这个崇高的职业应有正确的理解。有的人认为当项目长很神气，有油水，这是极大的误解。其实项目长工作繁剧，责任重大，使命光荣，是一个高风险的职业，不是优秀的人才，当不好项目长。
2、项目长应有比较完整的知识结构，不仅要懂工程，还应了解各种设备的性能，又要精于理财，还要懂得人际关系，会调动各方面的积极性为我所用，否则就难以胜任。
3、项目长要懂管理，管理是一门科学，是一种艺术。管理就是要明确目标，明晰责任，并把目标和责任连锁；管理就是整合资源，聚集能量，完善功能，需要极强的协调组织能力；管理也是综合平衡。管理就是要解决问题，管理是有层次的，管理者需要敏锐的眼光，果敢的处事能力，能连续突破问题链，达到理想的效果。
4、项目长要善于决策和选择，能够抓住事物的源头、根本、主要矛盾；明白两害相权取其轻，两利相较取其重，在利弊相间、纷繁复杂中作出明智的选择。
5、项目长必须求真务实，有强烈的事业心和责任心，有危机意识；勇于讲实话，办实事，求实功，用事实和数据、业绩说话；诚实守信，言必行，行必果；目光远大，求长效之利，沉潜笃实，秀外慧中，成就事业。
6、项目长要坚韧内敛，遇挫愈奋，处变不惊，默默奉献，无怨无悔，他们懂得急事宜缓，缓事宜急的道理。谨慎办事，诚恳待人，尊重上级，爱护部属。在过程中看似平淡无奇，但结果却让人刮目相看，在忧患和危机中更显真诚，在困境中更见功力。
7、项目长要有担当，始终看重自己的责任，永远从自己身上找原因，善于自我批评，从不怨天尤人。我去年讲过北京篮球队和八一队比赛，第一场输了说没有发挥好；第二场输了说是裁判搞阴谋；第三场输了说是因为前一场输了影响了情绪，不从自己身上找原因，到了今年连最弱的副班长也打不过了。
8、项目长要善于学习，从各方面吸取营养，丰富自己的内涵，不断进行自我更新和提升，因而思维具有前瞻性，能预测趋势，感知变化，因时制宜，适应各种复杂环境，并能在复杂纷纭的事态中抽丝剥茧，理出头绪，抓住要点，使每一个与之交谈的人感到愉快并有所收获。
9、项目长要能严于律己，始终把企业的整体利益放在第一位，不斤斤计较个人的得失荣辱。一粥一饭，当思来之不易；寸丝寸缕，恒念物力维艰。对外包队伍既严管又善待，还保持距离。他们懂得“唯公则生明，唯廉则生威”，“唯恕则情平，唯俭则用足”，他们廉洁奉公，主管一个项目要亏损都很难。
项目是企业的根基，项目长是企业的精英，选拔管理干部，项目长当得好是硬指标；项目是改革的突破口，是创新的平台，一个企业要走上良性循环之路，规范项目管理是必由之路。
